自我管理案例ppt

发布时间:2017-07-16 来源: 自我管理与提升 点击:

篇一:案例分析

案例分析:

知识案例编号:PQM03-B2 .主题:生产线良率

.案例前题说明:

A公司为接受客户委外加工的业务,其制程有二种特殊属性,前制程为开模、冲压、电镀、塑料加金属之射出成形,而后制程为使用大量人力之加工,最后为自动化测试,若发现该产品不良即报废,因无法修护;现总经理发现报价之加工费已渐失去竞争性,经其它管道得知业界的平均良率为90%,而A公司目前只有80%上下,因此总经理痛下决心要提高良率,以下是总经理(GM)和各部门经理的对话。

.案例过程说明:

GM:「QA林经理,请整理一下公司制程不良前5项问题向我说明。」,林经理:「还是分二段来说明:前制程的冲压损坏率约2%、电镀厚度不足者约3%,射出成形有毛边和缩水现象占4%;而后制程于加工过程中的损失约5%,最终的制程测试约有5%左右的不良。」 GM:「请进一步分析说明。」,林经理:「冲压制程经常发现模具损坏,电镀厚度依位置不同差异很大,射出成形的毛边怀疑和模具有关,而缩水和成形条件及材质有关;加工过程发现的不良品中有40%是前制程(成形)的综合性问题,而60%是自行加工造成,例如打钉不良、焊接不良、卡沟断等。于最终的测试打下的问题集中在阻抗太高、不通、短路。」,GM:「这些问题平时有没有讨论,开会提出解决。」,林经理:「我们每月有乙次的品质会议,由我主持和报告,会中要求各单位要提出改善对策,因前制程技术性较高,有关此类问题全部交技术部王经理负责,他每月则于品质会议中提出上月问题的解决方案,其它后制程,通常由生产部蔡经理提出答复如何改善。」GM:「长期以(来自:WWw.xlTkwj.com 小龙文 档网:自我管理案例ppt)来我们良率并未进步,反而竞争公司已有很快成长,我无法接受你们目前的成果,请和我一起到现场每站深入了解。」,以下是GM各站发现总结:

﹡开模具区域:地面油渍普遍、材料工具随意摆放、没有辅助灯光。

﹡冲压:一面做事一面员工相互交谈、工作指导项目不符、未有现场品质相关指针。

﹡电镀:有要求参数控制(成份、时间、电流量)但普遍不确实、用手工摆放待电镀物品。

﹡射出:先手工摆放金属再放入成形、有不规律杂音、交班记录不实、上模后之查核表未确实填记

、成形条件各种产品皆相同。

﹡加工打钉:手工及半自动并行,现场用餐。

﹡焊接作业:小钖炉温控未定期量测、手工作业未有定位冶具。

﹡装配作业:未依规定戴手指套、现场落尘量大、零食饮料在工作现场。

.研究讨论主题:

1. 请依上述提出你个人质疑事项。

2. 请向总经理提出〝良率提升作战计划〞。

识案例编号:PQM04-D1 .主题:零件及外包品质

. 案例前题说明:

A公司为信息、通讯产品,外销欧、美、日等世界一流公司,年营业额台币60亿,,零件、材料一年就构入45亿台币,同时为保证入料品质无缺,VQA单位编制一位经理、三位工程师兼外验及供货商调查/辅导、二位领班及39位进料检验员,除所需之电子零件检验设备外,并有3D检测及投影机等精密设备,为保证零件品质,亦有实验室乙间可测电子、机构之可靠度(环测、热冲击、振动、转动、落下、ALT等),虽然有完善设备和熟练的员工组织,但公司还是不满意零件之品质,因为每年要支付VQA2500万台币及承受每年约5000万的零件、材料问题之损失,为解决此问题,总经理聘请顾问了解状况,并希望得到改善建议,以下是该顾问和VQA人员的对话。

.案例过程说明:

顾问:「VQA陈经理,你们组织都在忙什么?」,陈经理:「因每批进料都必须验收,平均一人一天检验人员至少要验10批货,若急着上线每天都有安排5人加夜班配合;二位领班也不是闲着,要分配工作,有状况要通知采购和供货商及参加MRB会议;三位工程师有1.5个人力执行外验,0.5个人力做供货商调查、稽核及个案追踪,1个人力负责内部设备及检测方法建立、问题追踪和连络,而我负责承上启下,大部份时间都在开会。」,顾问:「大家这么忙,有没有想过可以轻松一点的方法?」,陈经理:「不可能!源头进料品质皆不可靠,我们用心挡下不良材料零件,生产单位依然有大量零件问题回馈要求我们改善,更何况公司业绩更好,表示进料更多,我们已快被材料淹没了!」,顾问:「对于外包加工品质是如何管制?」,陈经理:「视同进料验收之程序执行。」,顾问:「至于制程/OQA/客户之零件问题回馈,你们是如何处理?」,陈经理:「有专门乙位工程师做这方面之分析和连络,我负责协助和整合。」,顾问:「供货商是如何选定?」,陈经理:「有位工程师陪同采购调查,通常是采购依价格来决定厂商。」,顾问:「若厂商进料品质持续很好和很差从VQA和采购做法上有何不同?」,陈经理:「很好是应该的,做法上没有什么不一样,而很差时最多是退货再退货和扣款,而更换供货商是采购的责任。」,顾问:「新供货商零件之承认工作如何做?」,陈经理:「通常交研发设计单位承认,他们依承认书内容核对是否和先前使用的零件一致,就予承认!」,顾问:「对于年初是否有传达公司对供货商的期望,以及年底对供货商的奖惩,制造良性循环!?」,陈经理:「这是老板和采购处长的事,每年好像都有举办,但我从未接触也未要我提供数据。」,顾问:「交100%良品给我们是供货商的责任,若真能配合,我们就可实施进料免检,不知你们有否注意和规划?」,陈经理:「理论上同意,但事实上不可能,这些厂商很被动,他们要的是生意/订单,而验收只是程序的一部份,他们只在意采购的订单!」。

.研究讨论事项:

1.若你是该顾问的话,请列出所有可能的缺失。

2.请向总经理提出〝零件及外包品质提升计划〞。

知识案例编号:PQM05-A1 .主题:检验、试验与抽样

.案例前题说明:

A公司总经理觉得品质单位投入资源很大,员工也很努力,GM亦非常支持品保单位的活动,可是却看不到好的品质成效,客户及市退修亦不见改善,真不知品质要从何下手,因此聘请资深顾问进一步了解,以下是顾问和公司干部的对话实况。 .案例过程说明:

QA陈经理:「顾问,我们SMT是外包,其品质做不好,经常被验收人员退货,前前后后浪费很多人力去处理。」,顾问:「SMT外包的不良率约多少,而你们AQL取多少?」,陈经理:「不良约2%,我们采AQL0.4%抽样。」顾问:这2%若直接进入制程装配和测试,可不可以抓出问题。」,陈经理:「完全没有问题,我们的检测能力很强。」,顾问:「同样情况你们FQC不良率为多少,而OQA取AQL采样为多少?」,陈经理:「约3%~4%,目前OQA采全检,大约不良率在1.5%上下,顾问,不知可否节省人力改为抽检。」顾问:「那么客户的允收水准是多少?」,陈经理:「为0.4%及以下客户可以接受。」;顾问:「最近初测的品质如何?」,陈经理:「不是很理想,不良率约5%上下。」,顾问:「那么你们怎么处理,保证好品质?」,陈经理:「本来应1%以下可接受,我们加严采AQL0.4%抽样,提高标竿保证品质!」,顾问:「当批品质水准符合我们要求时,发现制程愈做愈好时,你的抽样方法有没有不一样修正之;反之当批品质愈变愈差时,你又将如何?」陈经理:「我们目前没有调整的方法,请赐教!」,顾问:「…….」,陈经理:「公司客户,要求品质是零缺点,因此只要出货的产品被抓到有1个问题就退货,这合理吗?」,顾问:「当然不合理!原因是…..,所以你必须如下处理…….。」,陈经理:「顾问,我常听总经理碰到市场有问题就说〝品管有没有验〞,若说〝有〞,老总又说有验,为什么不良品还跑出去?!不知如何向老总解释。」,顾问:「你相信100%检验会有效100%剔除不良品吗?理由有…..。」,陈经理:「假使抽样检验不是用来提升产品品质,当不良很高时我们怎么办?做法上有没有什么限制?」,顾问:「是有解释的,短期做法是…(设定目标值)..,但仍有限制,长期治本做法是…(利用因果图,分析要因,重新没定目标)。」,顾问:「你们公告栏张贴的是SMT批抽检的〝批退率〞推移图吗?」,陈经理:「是的,有何不妥吗?」,顾问:「当然不适当,理由是……。」,陈经理:「我们经常发现抽验合格反而产品不良率高,若抽验不合格经全检反而是好的批,此判定准确度好像有问题,请顾问说明。」,顾问:「原因有二:?如何更符随机原则,?减少人性判定误差;前者可用……(管制图监控),后者需管理者监督……(品管员检验尺度的统一性;培训)。」,陈经理:「有些特殊客户要求PPM品质水准,请问要如何抽样?」,顾问:「PPM要求水准很高,通常不良率少于0.1% (1000PPM)才用PPM计算,它的抽样是……。」

.研究讨论主题:

1. 假使你是这位顾问的话,你对以上有何看法?

知识案例编号:PQM99-91 .主题:厂商调查评估

.案例前题说明:

国家,最近1年的年营业额约新台币二十五亿元,现因业务接单良好,目前产能不足,有些产品线必须外包生产,所以采购和品保单位必须寻找适当的外包商,配合A公司的订单需求,以下为本案例的厂商调查状况。

.案例过程说明:

被调查的厂商(简称B公司)于A公司参访当天,由厂长和生产经理及总经理特助接待,于简报中B公司强调其生产的产能足以消化A公司订单需求,并说明其先进的设施、设备,并保证其加工品质足以符合A公司的要求,因为其出货抽样订为AQL 0.4% 和A公司的水准相同;当A公司要求了解B公司的品质保证制度信息,B公司则说明已得ISO9001 认证通过,足以证明品质运作无虑!简报结束,安排工厂现场参观,A公司发现于参访事先规划的路径,皆整洁井然有秩序,生产现场工作干部于A公司人员到达时,皆放下工作礼貌的打招乎,基层作业者亦注视表示关心,于现场公布栏所张贴的生产和品质信息,皆为最近1个月数据(无张贴以前相关信息)且报表都非常洁净,当A公司品保经理,问B公司最高品保主管课长:「最近1个月的制程直通率为多少?」,王课长答:「为99%」,A公司品保经理再问:「如何计算呢!?」,王课长答:「出货抽检报告中,发现的不良数除以待检的批量之百分比。」;当参观到QA的可靠度试验区时,发现有自动化温湿度控制大型设备,目前正在做经常性的产品寿命试验,当A公司问:「里面温度是多少?」,王课长答:「固定25℃」,A公司再问:「可否看一下寿命试验本次的数据?」,王课长答:「等试验结束,我们才会有报告,目前尚无」,经一天的参观,最后回到会议室,由B公司厂长主持,B公司的生产经理,总经理特助及品保课长均列席,于参访过程中A公司的采购经理非常满意,并征询A公司品保经理的意见。假使你是A公司的品保经理,请提出你的看法。

. 案例研究主题:

1.在访谈过程中,假使都是事实,请提出你的质疑事项,至少列出十项,并说明为什么。

1、 通过iso,并不表示品质系统运作无问题。2、评审不是对作业员的审核。3、品质公布栏里无对比资料。4、统计方法

5、功能性测试过程无管制。

2.你对B公司的调查结果,你是否认为适当可成为A公司的合格外包商,为什么及前三大理由说明。

知识案例编号:PQM01-11 .主题:设计品质

. 案例前题说明:

A公司的新产品经常量产性不好,大量生产就是天下大乱之时,为了赶商机,免强重工挑挑检检出货,但还是得不到客户认同经常被取消订单,若为了把设计品质做好,设计工程师就无法符合原先设定的进度开发,总经理为解决此问题,特聘请有经验顾问进行访谈,以下是访谈内容实况。

.案例过程说明:

顾问:「请解释你们的开发流程为何?」研发经理:「老板指定产品规格后,我们就全力设计,等到有初步机能产品时,老板亲自审视若觉得可以,就转交生产技术单位进行生产准备。」,顾问:「那么你们的规格如何产生,又如何知道产品机能符合规格。」研发经理:「是老板经常在市场跑,了解产品趋势,他说明期望下一代产品机能,我们RD就写出产品规格

来,至于刚出的设计产品,设计工程师会详细测试,确认每一项特性都符合规格时,才请老板鉴定。」,顾问:「于开发流程中,是否有明确的控制进度方法?」,研发经理:「每周都有一定的开发时程进度,由我控制!」,顾问:「如何控制?」,研发经理:「每天早上我都会到设计工程师了解进度,若有不顺则我会个别指导,因此每周的执行状况都很了解可以控制。」,顾问:「你怎么知道你设计的产品有量产性可以大量生产?」,研发经理:「只要测试全部产品,并要求要全部合格,即交生产技术单位去处理。」,顾问:「生技单位何时介入接触产品?」,研发经理:「我们全部测完及修整合格后,他们才会介入同时就把产品交给他。」,顾问:「生产技术单位可以接棒吗?」,研发经理:「不能接也得接,因为我们还有新产品要开发,所以必须交棒出去!」,顾问:「你们每次产品的设计心得,如何累积用于工作上?」,研发经理:「工作心得通常写在设计日志中,设计工程师了解,我也知悉。」,顾问:「就这样吗?除了工作日志外,有没有其它整理的设计文件?」,研发经理:「有建立材料表、机构图、线路图及设计工程师的测试报告,这些全都会交给生产技术单位。」

.研究讨论事项:

1. 假使你是这位顾问,请列出你的质疑,至少10项。

2. 以上可改善的建议是什么?

知识案例编号:PQM06-A2 .主题:技术制程能力

.案例前题说明:

A公司为生产半导体的晶圆和后段封装的公司,目前为业界老二的地位,因业界另有领导公司(称老大公司,掌握世界先进技术)。为扩大领导力,A公司正准备三年内要超越老大公司,于产品特性及制程参数能力都希望成为世界第一,于是总经理特聘资深顾问做进一步现况了解,以下是相关的对话内容。

.案例过程说明:

顾问:「工程处王处长,你知道我们目前技术发展瓶颈吗?」,王处长:「大致上了解,由于设备能力限制,这也影响了良率!」,顾问:「能不能说得更明确些!还有这些瓶颈和老大公司的比较如何?!」,王处长:「目前只了解设备型号和精度有所不同,至于真实能力状况无从比较。」,顾问:「一流的技术能力,必定会制造一流的产品,你手上有没有老大公司和我们竞争的产品,请进一步做机能、可靠度分析,逐步应力加强试验,其特性优劣可见!」,王处长:「目前我手上没有该老大公司的产品,我们可以计划购买,但是可靠度的项目,我们都依据美国军规来检测,至目前皆PASS没有Fail的,不知如何分析,还有逐步应力加强试验(SST)能否说得清础,目前没做过!」,顾问:「就是step stress Test,也是各种特性参数之Marginal Test或Over Spec Test;对了,说得更具体一些,你能不能?针对影响生产良率问题之前三大要因及其第二阶原因加以说明。?针对产品特性较差的项目,尤其客户不满意特性,列出前三项并说明其原因。」,王处长经和其属下几个经理和工程师讨论后,二个小时后答复:「前项的三大要因为?切割易造成崩裂损坏?蚀刻能力易造成线宽太窄或短路。?黄光室能力易造成精度位移而终测不过,至于进阶原因尚不明;后项和产品别不同而有很大的差异,不能一概而论,但各种特性能力至少Cp=2以上,60%以上项目的Cp值大于5,算是不错了!」,顾问问:「我要的是技术力提升的改善主

篇二:时间管理案例分析:小实验

案例分析:一个小实验:

一位教授给学生做讲座,他把一个瓷罐放在桌上。接着他拿来拳头大小的石块,把它们一块块放进去。当石块满到顶部时,他问:满了吗? 学生们回答:满了! 这时教授又拿出些碎石,把它倒入罐中,又问道:“满了吗?”学生们肯定的回答“满了”,这时教授又拿出一筒沙子,把它倒入罐中,沙子填满了石块和碎石的缝隙。 他又问:满了吗? 学生不语。教授又拿起一筒水,倒入罐子,直到水浸到罐口。他问:我做的说明了什么? 一个学生说:这说明不论你的时间有多紧,如果你努力,总能做更多的事。 不对,教授说,它并非说明这个观点。它告诉我们,如果你不先把大石块放进去,你就再也没机会把它们放进去了。生活中总有很多琐碎的事情分散你的精力,甚至阻碍你的成功,你能做的就是分清哪些事情是重要的石块,哪些是沙子。

同样的事情也发生在我们身上,有些同学甚至会错过报名的时间,有些同学则能在一年这样一个短暂的时间内通过全部考试,这其中区别在哪里那?是智力吗?我想不是吧,我觉得这是一个时间管理的问题,这只罐子的最大容量,象征着在一段时间内,一个人的最大工作量。碎石象征着既重要又紧急的事务,例如危机、急迫的问题、或时间限制的工作,石块象征着重要、但不紧急的事务,例如规划考试安排,计划复习进度,细沙象征着紧急、但不重要的事务,临时遇到的问题琐事,水象征着既不重要也不紧急的事务,比如一些可做可不做的事儿,一些业余活动,如果你是首先处理碎石类的事儿,会有很强的压迫感,总在处理危机、收拾残局,因此显得心力交瘁。偏重于沙子一类事务的人,通常缺乏自制力、短期行为严重,难以持久,是自考的大忌。偏重于水一类事务的人,不要说自考了,恐怕连生活中一些其他事情都很难处理好。但可能有些同学会问,如果偏重处理石块会不会耽误了碎石呢?因为碎石毕竟来得紧急呀?其实大家可能么没有明白,碎石是如何产生的,它是石块破碎而成的,真正善于处理石块一类事务的人,他的碎石会很少。偏重于碎石一类事务的人,他的碎石会源源不断,这就是人无远虑必有近忧。

记得有位管理学家曾经说过,有关时间管理的技巧,大约可以分为高、中、低三个层次。低层次的管理技巧着重利用便条和备忘录,在忙碌中自行调配时间和精力。中层次的管理技巧强调行事历与日程表,反映时间管理已注意到规划的重要性。高层次的管理技巧讲究对事务的分类处理,按轻重缓急进行优先解决。所以针对这个春节,我建议大家先处理石块类的事儿,也就是把一个假期安排做好,这样才能充分利用好春节的假期,下面我给大家提示几点,希望大家能够合理的安排自己的时间,这对自考,甚至今后的工作生活都会受益匪浅。

1、是否已经准备好了要回家过年,如果不会去,是否可以安排一些时间复习,近来图书馆和自习室都是空位最充裕的时间,也相对安静。

2、如果回家过年,是否要利用这段时间复习,是否要整理好资料带回去看,因为家里可能接触互联网的条件有限,只能靠纸质资料,但往返携带很沉重,尽量合理安排时间,只带最必须的书籍,甚至可以拆散或复印书籍。

3、是否有可以利用的闲散时间,例如候车或坐车返乡的时间,是否可以利用,是否便于看书,如果不方便,是否可以通过听录音等等方式解决。

篇三:管理与沟通案例分析--以自己的亲身经历为例

管理与沟通案例分析--以自己的亲身经历为例

为了丰富自身的实践经验,提高自身的处事能力,我曾经到市xx公司任职行政助理职务。面对这份得来不易的工作机会,我端正态度,力求上进,积极的参与到我的工作中去。但是工作的开展并不太理想。行政助理需要负责协助行政经理完成既定任务和日常事务,还需要参与到公司的考勤、招聘等事务中。我负责的主要是对员工的考勤和行政经理的行程、命令的传达等事务,因此,需要经常与其他员工沟通交流。工作一开始我就感觉到同事对我的排斥和疏远,有时在传达命令时,本部门的其他同事总是有意无意的打断我的话,使我感到非常紧张,甚至有一次,同事向我误报情况,致使我给经理投递的报告中出现了差错,我当时很不乐意,于是当着其他同事的面质问了这个同事,随即引发了一场争吵。这些事情使我十分烦恼,我于是向经理反映了情况。经理比较和善耐心,倾听了我的抱怨,随后经理就对我给予了辅导,提醒了我几个关键的地方,让我今后在工作中加以注意。随着我对工作环境的熟悉和经理对我的提点,我逐渐适应了这份工作,并能够与其他同事消除了误会,与同事能够融洽相处。这些为我的助理工作奠定了良好的基础。

经过这个行政助理的工作,我认真思考了自己与经理、同事沟通时存在的问题,并通过分析和总结,得出了一些关于管理沟通方面的经验。在这次工作中,我的工作态度过于激进,渴望获得关注的心理过于强烈,急于得到其他同事和经理的认同,因此,在处事时忽视了沟通的技巧,也未能从沟通的目标和实效出发与其他同事进行良性沟通,从而导致自己与其他同事之间的摩擦不断,矛盾频发。

从经理对我的指导和我与其他同事的沟通过程,我发现,要实现良性沟通和有效沟通,必须要正确认识沟通的价值和意义,同时要从沟通中存在的障碍出发,学会建设沟通渠道,学会换位思考,学会利用有效的手段进行沟通,从而改善与同事的关系,也得到经理的认可。

首先,有效的人际沟通能够保证信息传递的准确性,也能够通过信息的传递解决多种问题,能够缩短人与人之间的距离,从而发挥多方人员的主观能动性,构建良性的人际沟通渠道,实现沟通的价值。有效的沟通要遵循真实性、准确性和完整性原则。在传递经理的命令时,应当切记要将信息合理组织,要有条不紊的将信息传达给其他同事,保证其他同事不理解错误,从而发生争执。有效的沟通还需要学会尊重他人、换位思考,我作为一个行政助理人员,在传达上司的命令时,不能以上司的角度对他人予以呵斥或者批评,要正确定位我的工作,语气要尽量和缓,要根据不同的命令内容制定不同的沟通策略。如要传达对同事的表扬时,要尽量从自己的角度出发先给同事与祝贺、恭喜,然后再传达经理的命令,让同事能够感受到自己对他的认同;而传达经理对某项工作不满意的地方时,要尽量以平等的角度说明,先据实说明情况,让同事表示理解,然后再向同事说明命令的具体内容。

其次,要从沟通中存在的障碍出发,针对具体的障碍采取不同的策略。这个部门中的员工一般都是80后。80后的员工一般都不愿意被别人说教,因此在负责行政助理的事务时,要尽量选择用更加简洁明了的方式进行沟通,要尽量避免在人多的地方与他们进行沟通,要保持尊重的态度。另外,80后的沟通渠道往往是利用微信或QQ进行,在与他们进行沟通时,要尽量选择适当的沟通渠道,强化日常事务的沟通,创造更多的交际机会,从而保证自己与其他员工之间的良

性互动。

最后,经过这次经历,我也为自己遇到了一个好上司而感恩。作为一个经理,其应当为新员工提供明确和良性的工作指导,要及时指出新员工工作中的差错和不足,以及自己对新员工的希望和以后努力的方向,促使新员工在工作环境中能够发挥自身的主观能动性,及时纠正错误,并找到对企业的归属感。

沟通是企业开展管理工作和人力资源配置工作的有效途径,良性、有效的沟通能够为员工提供良好、融洽的工作环境,能够让员工产生归属感,从而提高员工的工作积极性,并保证人力资源的可持续发展。

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