中国平安的晋升制度

发布时间:2017-03-04 来源: 制度 点击:

篇一:公司晋升制度

公司晋升制度 为了提升员工个人素质和能力,充分调动全体员工的主动性和积极性,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制,规范公司员工的晋升、晋级工作流程,特制定本制度。

制度总则 适用范围:公司全体员工

内容

公司可以根据工作需要,对员工的岗位或职位进行必要的调整,在公司职位空缺的情况下,员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升:

(1)员工部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动,由各部门经理根据部门实际情况,经考核后,具体安排,并报行政部存档。

(2)公司员工部门之间的晋升

指职员在公司内部各部门之间的流动,需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升(转正)表》,由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后,交由行政部存档。

2、员工晋升分为三种类型

(1)职位晋升、薪资晋升

(2)职位晋升、薪资不变

(3)职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

(1)定期:公司每年根据公司的营业情况,有年底进行统一晋升员工。

(2)不定期:在年度工作中,对公司有特殊贡献,表现优异的员工,随时予以晋升。

(3)试用期员工,在试用期间,工作表现优秀者,由试用部门推荐,提前进行晋升。

员工晋升依据

(1)公司普通员工,在原工作岗位上工作半年时间(不含试用期工作时间),经部门经理评定工作表现优秀。

(2)公司部门经理级员工,在原岗位上工作时间一年(不含试用期工作时间)经总经理评定工作优秀。

(3)因公司需要,经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限

(1)执行院长、副院长及院长助理由总经理核定。

(2)部门经理或主管,由院长以上级别人员提议并呈总经理核定。

(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议,呈院长核定,并通知行政部。

完善方法 掌握晋升原则

1.德才兼备,德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号,重用和晋升一些才高德寡的员工,这样做势必会在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前人人都有晋升之路,即对管理人员要实行公开招聘,公平竞争,惟才是举,不惟学历,不惟资历,只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法,可避免盲目性,准确度高,便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔,使稀有的杰出人才不致流失。

熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的企业中,人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下,能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升

当一名员工能约法守时,服饰讲究,遵守企业的一切规章和制度,能配合上级将工作进行地井井有条,非常出色,那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升

按年资晋升这在表面上是只看资历,实际上是资历与能力相结合,在获得可晋升的资历之后,究竟能否晋升,完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值,给予大家平等竞争的机会。

制定晋升计划

1.挑选晋升对象

在挑选了极具潜能的特殊人才之后,就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整,提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划

一旦人选确定后,企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合,哪些措施对其最为有效,这些特殊人才的不足之处在哪里,还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素

规划必须是长期的、有针对性的,这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体,员工心中就越有底,对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划

企业制定一个辅助计划,帮助员工尽快进入角色,圆满完成晋升过程。

理想制度 想留住人才,又要兼顾薪资支出的控制,且晋升时有所依据,这种理想的晋升制度应包含如下:

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定,系依据全公司所有的工作层次,经过分析之后决定。例如在研发体系,分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中,例如机械技术员与机械助理工程师,应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚,这表示机械技术员与机械助理工程师,这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计,因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理,而「员工的资格与职务分开管理」,指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理,这样对晋升混乱的情形,才能有效的管理。例如公司规定,专科毕业者,从技术员任用,这里指的是资格为「技术员」,但有时专科学历的人,常被派去担任助理工程师的工作,如果公司的薪资是以所担任的职务为主,那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是,那职位「技术员」的员工,却担任着「助理工程师」工作,而另一位大学毕业,也担任着「助理工程师」工作,那么这一位专科毕业的员工,肯定会提出异议,因为同工不同酬。

同样的工作,却有着不同的职位,甚至薪资也不一样,这些情形,若没有一套合理解释系统,将使员工不能接受,最后甚至离开公司,这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思,主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任,这两种不同的需求区别开来,使得晋升的认定所需考虑的因素,锁定在能力的认定,不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升,需要一段时间的培养,而职务的调整,有可能因为人手短缺的情况下,而随时调整。例如,前面提到的例子,原来机械设计助理工程师有二人,在执行日常业务,因其中有一人离职,就将一位机械设计技术员,调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整,到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整,但是工作内容已明显改变了啊,工作层次也不一样,这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资,又要如何处理呢? 如果部调整薪资,员工可能因为在工作压力加重,薪资却没有相对增加之下,而萌生去意。如果要调高薪资,该员工却还没有晋升,怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」,且该员工的实力与水平,说不定还没达到「助理工程师」的程度,这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题,实在困扰着大多数的企业,规模越大的企业,此类问题若没有一个完整的解决架构,主管不断花时间在处理这类的问题,对公司来讲,实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后,配合薪资制度在这方面的处理,职务加给归到职务异动的情形,晋升归晋升制度处理,此时晋升制度的环境即可单纯化,不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时,即给予「代理xx」的称呼,例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等,当一位四职等的人派任该职务时,因资格未符合,故应以「代理品管课长」来称呼,当这位员工资格晋升至五职等时,即可真除,正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准,主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升,在晋升基准公平公开的情况下,员工

才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同,不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据,表现好就是最具体的贡献,其它都是可以日后再补足,只要有发展潜力且绩效又好,员工就可以获得晋升,或是连续几年考绩达到规定,就可以晋升,而要晋升越高的职等,考绩的要求越严格。

2、 考绩 + 其它能力

考绩好,不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点,有的公司再加上其它能力的审查,有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程,这样做是为了确保取得进一等的员工,具备一定水平的能力。透过职等晋升的人,是公司要掌握的人力资源,如果晋升的过程,未能掌握应具备的能力,将来这些获得晋升的人,在派任工作上,因无法表现应有的工作水平,就会变成公司的困扰。

例如,某一位营业助理,因表现优异,而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力,例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等,有些尚未具备一定的程度,这时其晋升的意义,就值得探讨。

订定晋升的审查条件,又有笼统与详细的分别。要如何取舍,得视企业的规模、职务种类划分的情形,及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行,则制度将沦为空谈,还会让员工失去信心。若是公司有人力执行,确订得过于简单,

中国平安的晋升制度

使得对员工能力的判断,变成形式,则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种,指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等,只是依公司所规定的职等,订定一些审查的基准,称之为「审查基准书」,在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时,委员即是根据审查基准书,对该员工进行审查评分,最后由各评审委员的分数会总后,即可判定是否可以晋升。这些审查基准书,对委员有一定的帮助,但毕竟委员也是人,所以在评审面谈时,可能也会碰到自己不喜欢的人,可能给予的分数会偏低,遇到喜欢的人,则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人,最好是采公开的方式),则主任审查委员(通常是总经理担任),最好能对给予高分或低分的委员,提出质疑,并请其说明原因。因为,经营管理干有一项最重要的能力,就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时,是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论,不但可以增加共识,也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承,又怕彼此得罪时,那么最好改采无记名投票,这样在决定某一人员是否可以晋升时,就不会因为公开的情况,而无法做出公正的决定。但是,其审查分数相关数据,仍然需要缴回人事单位,如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形,也可以请主任委员私下向其探寻原委,以避免该委员影响整个制度运作的客观性,甚至以后不在续聘该委员,担任审查工作。

2、 依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务,有不同能力项目,因此,依照事务体系、制造体系、研发体系,或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类,依各个职等订定不同的审查基准。这样分类,是因为不同领域的工作,需要不同的能力项目,共享同一张「审查基准书」,实在有些模糊,对于审查委员而言,用同一张「审查基准书」,实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是,如果针对不同职种体系订定能力条件,情况就不一样。以人事总务类为例,订定一职等晋升二职等,能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定,二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、

QCC知识,三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等,依此类推。

从以上的例子可知 ,依不同职种体系订出晋升条件,对于该职种体系应具备何种能力,就可以更清楚地表示出来,不仅委员在判断上更容易找出重点,在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文,则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式,但前提是,每个职务都有清楚「职务执掌表」,才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表,指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务,并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员,就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员,这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师,也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师,只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后,才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件,员工面对晋升时,就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件,审查委员会在审查员工是否能晋升时,即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚,则为了落实专业分工,审查委员会大多会再聘请工内部专业人员,组成能力审查小组,委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时,拔擢人才的方式,由委员会少数人员主导,变成扩及到公司内大多数的专业人员,这对公司内大多数专业人员的养成,可以产生非常正面的助力,这是因为这些专业能力的审查人员,教育训练时,也需要他们担任内部讲师。

晋升程序 1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位(空缺职位申报表附后);

2、人力资源部进行评审并汇报经理;

3、评审通过的,人力资源部发布竞聘通知,并组织竞岗各项准备工作;

4、公司员工根据自己的实际情况(或经历)到人力资源部报名,部门经理也可以推荐;(对于不符合职务晋升的基本条件,但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工,可以破例参加竞选活动。)

5、人力资源部策划××职位选拔方案:

(1)能力分析

××职位的主要职责为-------------,应具备的素质有-------------------。

(2)能力评价措施

A.书面考核

你心目中的××职位是怎样的一种工作?

考核目的:------------

评判标准:------------

B.实战考核(列出一些题目,口答)

C.量表测试,包括职业个性、自信心、领导能力等(表格附后)

D.民主意见采集(表格附后)

(3)考核结果处理办法

篇二:范本--晋升管理制度

机密等级:D

晋升管理制度

编 制:

审 核:____________ 批 准:____________

受控状态:

发布日期:2011年06月30日

第2页,共9页

第3页,共9页

第4页,共9页

篇三:晋升管理制度

员工考核与晋升管理办法(试运行)

第一章 总 则

一、目的

根据2015年年会公司提出的“敬专业、畏规范、重信誉、降成本”经营主题,为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司岗位升迁渠道科学合理,满足公司和员工个人发展需要,提供更好的职业晋升平台,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。

二、范围

适用于北京宝都钢结构工程有限公司的所有员工。

三、员工考核基本流程

(1)

每月第五个工作日进行上月绩效考核总结,各部门需认真梳理每位员工工作完成情况,绩效考核结果计入当月工资;

(2)

每月进入阶段考核结束的员工,需认真梳理个人工作及绩效完成情况,做出岗位述职报告向考核小组总结工作。

(3) (4)

每季度结束后5个工作日内按照本《员工考核与晋升管理办法》进行晋升评估。

部门负责人目标责任制,各部门经理签订绩效目标责任书(全年),(考核项目、目标值、占比、完成情况);

(5)

新近员工需进行三天的培训,培训期间无薪资,提供员工餐,培训时间为上午8:30至下午16:30培训后通过考核的第二周正式上岗;

(6)

设立3个月的试用考核期,在3个月内完成公司绩效考核指标后予以转正。未达到公司绩效考核指标的,予以辞退。

(7)

在试用期超过2个月后,绩效考核未达标的员工,由其部门主管出具书面报告,阐述员工未完成任务的理由,和近期的工作表现。若表现良好,可予以第3个月的试用期。若表现不能令其部门经理满意,可提前予以辞退。

四、管理职责划分

北京宝都钢结构工程有限公司人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等流程运作,是员工晋升的具体执行部门,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章 员工职业发展通道

第三章 员工晋升管理

第一节 员工晋升的基本条件

一、员工考核

1、绩效考核以每月26至次月25日为期,次月考核,基层岗位按照上表的考核标准执行,实现相应考核标准的,绩效考核为通过。

2、薪酬:业绩考核通过者,业绩考核奖次季度发放 3、其他考核:出勤考核、纪律考核

二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备岗位晋升资格:

1、达到年度优秀员工者,可参与竞聘部门主管

2、部门主管以下的员工需招聘,需通过公司人力资源部试用期考核通过后入职,公司不定期对招聘的实习生进行抽查;

3、晋升考核以半年度为期,部门主管及以上职位但满足晋升基本条件,按级别晋升 (1)考核成绩:完成或超额年度营销任务,且无受过处罚;

(2)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位的任职资格条件; 员工也可根据自身情况提出调动至公司其他部门:1.自己的成长收获和工作成绩。

2.调岗原因:阐述自己的能力优势及匹配的部门,如果调岗会更好的发挥,对公司的贡献更大,经公司考核小组审核通过后,做出内部调整。

3.具备拟任岗位所需能力:经考核,符合岗位所需要的综合素质与能力要求。

第二节 员工晋升的办理

一、 晋升核定权限:

(1)通过绩效考核;

(2)各部门主管,由公司总经理核定;

(3)部门主管以下各级人员,由各级部门经理提议,呈总经理核定; (4)所有员工晋升最终需执行考核小组审批通过后方可生效。

二、 晋升时机:

(1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,部门经理及以上职

位晋升每年考核一次,部门部长以下岗位需半年度考核一次。

(2)岗位出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。

三、晋升办理程序

1. 确定拟提升职位:人力资源部根据公司人员编制及人员需求,定期发布拟新任领导者的岗位类别、数量及具体要求。

2. 推荐合适人选:

(1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理岗位晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资源部队;

(2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门经理、副总经理核查后交人力资源部。

3. 晋升考核:人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行考核,对于符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。

4.由考核小组部汇同人力资源部,对拟升职员工进行考核,并出具意见书。

5.决定人选:人力资源部汇总考核结果,经进行考核小组会议讨论后决定最后人选,由总经理终审后签发任命通知。

第四章 领导者优化体系

优化流程:

一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的,应视为不合格领导者:

(1)年度考核成绩为“不合格”的;

(2)连续两次季度考核为“不合格”,同时年度考核为“及格”的; (3)连续两年年度考核为“及格”的。 (4)年度考核触及“电网”的 二、决定处理策略

领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报董事会批准。

(1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级。 (2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。

(3)留职察看(转入观察期):由于客观或者主管原因,无法完成公司绩效考核,并且具有潜力的领导

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