万科背景调查

发布时间:2016-12-03 来源: 调查 点击:

篇一:万科新公司人员配置标准(区域总必看)

万科新公司人员配置标准(区域总必看)

一、关于组织架构

根据新公司发展的阶段,设定相应的组织架构。

1.初始阶段

(1)第一阶段的组织结构相对简单:第一责任人下,设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部5个部门。

总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作;财务除了日常的会计核算、资债管理,还包括工程预算、成本控制方面的工作;设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作,工程的报批报建工作由工程部负责;销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。

(2)第二阶段的组织结构为:第一责任人下,设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司7大模块。

进入此阶段,新公司必须已经开始实际运作,并已经与总部各部门完成工作的移交,总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来,归口到成本管理部负责,物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。

(3)第三阶段的组织结构为:第一责任人下,设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目部8个模块。

销售部基本开始分为两大块工作,一是营销、二是现场销售;项目部一般在这个阶段成立,但是也可以根据实际情况提前设立,其主要负责内容为政府关系的维持,新地块的调研、竞投标,工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责;工程部专注于工程建设管理工作。

2.进入发展阶段,其组织结构为:

第一责任人下,设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目发展部、营销部、项目经理1、项目经理2共11个模块。

关键的变化在于项目经理部的建立,每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来,专注于营销方面的工作;而销售部则专注于现场销售工作。

工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门,分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握,成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。

新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配备人事专职人员;当公司人数超过100之后,人事工作成为公司关键工作之一,应当将人事工作从总办独立出来,成立单独的人力资源部。

二、新公司人员配备

1.由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人;第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。

2.总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理(总办)和财务经理(财务部),实际人选由第一负责人与上述部门协商确定,形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。

3. 由总部人力资源部为主,新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设计部、工程管理部参与,在当地举行大型招聘会,招聘会同时当作新公司营销的第一步,整体包装接受企划部指导。

招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。

4.新公司地域市场的前期调研,新项目的市场定位,项目可行性论证,土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。

整体设计规划可能有总部设计工程部做,也可能由新公司做,关键看新公司何时可以开始运作,但是正如前文所讲,这又取决于土地获得的确定性如何:如果确定性很高,则招聘、培训时间可以提前,当获得土地后,新公司就可以开始介入。

但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来,从土地招投标开始逐渐参与到新项目的前期工作中来,一旦土地协议签订,该核心管理班子也开始全职投入。

5.新公司招聘的负责人力资源工作的专职人员必须在总部人力资源部参加培训和交流工作1-3个月。

6.招聘人员根据需要安排到总部进行集中入职培训,然后到总部、各分公司对口部门进行在职培训,工程,设计,销售方面的主要人员开始随总部相关部门一起,参与项目前期工作。该培训根据项目前期工作的进度来确定时间长短。

7.项目前期工作总体思路明确后,培训结束,具体工作逐渐由总部转交到新公司各部门手中,普通职员的招聘由新公司行政人事经理负责执行,总部人力资源部指导。

8.普通职员的培训工作在总部培训组的支持下进行。

三、新公司团队的运作

1.团队发展经历的阶段

对于新成立公司而言,在开始阶段,成员间的信任尚未建立,目标与期望未确定,存有疑虑,有不明确及不安的感觉。个人未能袒露自己的需要,热情中混合怀疑的态度,交往比较隔膜,沉静,表面被动,极需要划清方向、目标及结构。

在该阶段,团队领导人应做到(促进沟通):在不同的背景下营造使别人了解自己的场合;鼓励透露个人经历(要获得别人的信息,首先应贡献自己的信息);保证使团体成员充分放松;邀请成员们互通意见;通过事例制订标准。

2.职务任免及董事会组成程序

新公司在确定了组织架构和骨干人员基本组成后,需要向总部呈报组织架构、部门设置、职务任免报告。

3.关于新职员招聘模式

新项目的驱动对人员需求仅仅靠集团内部调配是远远不够的,在项目所在地利用本地资源,进行人员招聘是必然的。以下新项目人员招聘模式作为招聘操作参考:

(1)招聘职位

从新项目人力资源配置结构考虑,面向当地招聘的主要职位是专业技术人员与基层管理人员。高层管理人员及负责财务、人力资源的岗位由集团调配。

前期招聘岗位主要为:

(2)招聘甄选原则

新项目职员本地化,年龄上年轻化(以不超过30岁为限),学历要求在本科水平——具备这种特征的人比较善于接收新事物,公司对其的培养期会相对较短。

在具体筛选简历和面试时,主要注意以下几点:自我学习、适应、沟通、团队合作能力。

(3)招聘方式的选择和时间预测

在招聘方式的选择上,将以万科-(项目名称)专场招聘会和网络招聘相结合。

一方面,大型现场招聘会(建议在当地较高档的会议场所举行,类似校园招聘推介活动)在时效、短时期内的传播效率上可以满足要求,同时还可以扩大万科在当地的品牌影响力;另一方面,考虑到现场招聘会的影响是短暂的,辅以网络招聘,长期传达万科招聘信息,进行日常招聘。

这种方式需要在一段时间内实施高密度的招聘广告投放,要求有专职人员进行操作。

(4)招聘人员的组成与基本操作程序

一般,在招聘人员的组成上将以总部人力资源部和临近城市的分公司协助操作。如果有大区划分的话,则以大区人力资源部和新项目经营骨干为主,总部人力资源部辅助操作。

考虑到某些职位比较专业化,在小组成员构成中,将会包括专业人员(如建筑工程、财务等)。没有面试经验的招聘小组成员将会在招聘实施前接受人力资源部相应面试技巧培训。

招聘的基本操作程序为:

确定招聘职位及职责→ 确定招聘人员及相应分工 → 准备相关文件及联系广告公司 →制作招聘广告,联系当地媒体→申请举行专场招聘(推介会)→发布招聘广告 → 举行万科专场招聘会(万科公司推介及简历的收取) →简历筛选及初步面试→专业面试 →体检、背景调查。(通过对招聘环节的严格控制,可以保证新录用人员的合格率)当地强势网站分析--选定投放网站,确立合作关系--不定期投放招聘信息。

(5)招聘活动宣传推广

当地报刊、电视等平面媒体:选择在当地的两份主要报纸、1家电视台发布招聘信息,版面均为1/2版,发布时间选择在万科专场招聘会召开前2周内,发布次数为每家媒体2次。

同时,通过媒体公关,邀请当地记者就万科招聘和进入当地市场发表软性新闻文章2篇,通稿由总部相应部门提供。

当地强势网站:在当地的强势网站(如广州视窗、古城热线等当地信息港)上投放文字链接广告,投放时间为万科专场招聘会前1周,投放频道随实际情况而定。

由于是新进入当地市场,招聘活动的宣传推广,还具有先期宣传公司品牌形象的功能,某种程度上相当于是“进城宣言”。因此,招聘广告建议由专业广告公司设计制作,主要诉求点为:①万科是一家大公司,将进入当地市场;②被录用者将被派往深圳、上海、北京、沈阳等地交流学习。

此外,在万科主页及国内各主要招聘网站上面发布招聘信息。

(6)招聘活动的操作计划表

篇二:万科地产的策划案(较老,但经典)

万科精品

一、深圳万科----地产项目全程策划流程

一、市场调研

1、前言:本次市调的背景、动机、运用手段、目的等;

2、市场分析

(1) 当前市场分析(开发总量、竣工总量、积压总量)

(2) 区域市场分析(销售价格、成交情况)

3、近期房地产的有关政策、法规、金融形势

4、竞争个案项目调查与分析

5、消费者分析:

(1)购买者地域分布;

(2)购买者动机

(3)功能偏好(外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式)

(4)购买时机、季节性

(5) 购买反应(价格、规划、地点等)

(6) 购买频度

6、结论

二、 项目环境调研

1、地块状况:

(1)位置

(2)面积

(3)地形

(4)地貌

(5)性质

2、地块本身的优劣势

3、地块周围景观 (前后左右,远近景,人文景观,综述)

4、环境污染及社会治安状况(水、空气、噪音、土地、社会治安)

5、 地块周围的交通条件(环邻的公共交通条件、地块的直入交通)

6、 公共配套设施(菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店)

7、地块地理条件的强弱势分析(SWOT坐标图、综合分析)

三、 项目投资分析

1、投资环境分析

(1)当前经济环境(银行利息、金融政策)

(2) 房地产的政策法规

(3)目标城市的房地产供求现状及走势(价格、成本、效益)现实土地价值分析判断(以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照)

2、土地建筑功能选择

3、现实土地价值分析判断(以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照)

4、土地延展价值分析判断(十种因素)

5、成本敏感性分析

(1)容积率

(2)资金投入

(3)边际成本利润

6、投入产出分析

(1)成本与售价模拟表

(2)股东回报率

7、同类项目成败的市场因素分析

四、营销策划

(一) 市场调查

1、项目特性分析(优劣势判断,在同类物业中的地位排序)

2、建筑规模与风格

3、建筑布局和结构(实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等)

4、装修和设备(是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯)

5、功能配置(游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等)

6、物业管理(是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等)

7、发展商背景(实力、以往业绩、信誉、员工素质)

8、结论和建议(哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整)

(二)、 目标客户分析

1、经济背景

·经济实力

·行业特征 ―― 公司(实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业)

家庭(收入消费水平、付款方式、按揭方式)

2、文化背景 :推广方式、媒体选择、创意、表达方式、

(三)、 价格定位

1、理论价格(达到销售目标)

2、成交价格

3、租金价格

4、价格策略

(四)、 入市时机、入市姿态

(五)、 广告策略

1、广告的阶段性划分

2、阶段性的广告主题

3、阶段性的广告创意表现

4、广告效果监控

(六)、 媒介策略

1、 媒介选择

2、软性新闻主题

3、媒介组合

4、投放频率

5、费用估算

(七)、推广费用

1、现场包装(营销中心、示范单位、围板等)

2、印刷品(销售文件、售楼书等)

3、媒介投放

五、 概念设计

1、小区的规划布局和空间组织

2、小区容积率的敏感性分析

3、小区道路系统布局(人流、车流)

4、小区公共配套布局安排(学校、会所、购物等)

5、小区建筑风格的形式及运用示意

6、小区建筑外立面色彩的确定及示意

7、小区户型比例的搭配关系

8、小区经典户型的功能判断及其面积划分

9、小区环境绿化概念原则

10、小区环艺小品主题风格确定及示意

篇三:万科

1.2万科的客户理念

客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。 在客户眼中,我们每一位员工都代表万科。 我们1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失。 衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。 与客户一起成长,让万科在投诉中完美。

1.3近期房地产行业的发展趋势

房地产投资增速将略有减缓。政府控制房价、调整住房供应结构、加强土地控制、信贷控制等一系列宏观调控政策落实到位,加上加息、提高存款准备金率等措施所导致的房地产开发贷款与消费贷款增速的放缓,未来2—3年我国房地产开发投资的增速将略有减缓,但估计不会低于20%。

房地产价格将保持上升趋势。房地产市场供求发展不平衡的矛盾(特别是需求将继续迅速增长的趋势)必然反映在房价的持续增长上;近年来地价、建筑材料、商品房品质提高所带来的开发成本增加将推动房价上涨;目前我国经济高速发展,居民收入持续增加、除非遭遇金融危机,经济增长趋势被迫中断,否则房价的运行趋势只会上升,而不可能下降。

普通住房供应量将上升,高档住宅供应量将减少。为了合理引导住房建设与消费,国家在规划审批、信贷、税收等方面对中小套型、中低价位的普通住房给予了优惠的政策支持,并明文规定了享受优惠政策的普通住房的具体标准。

东部地区仍将是投资的主要区域,中西部地区将保持较快投资增速。东部地区在全国房地产开发投资中的占比将继续下降,中、西部地区将继续保持较快的投资增速,在全国房地产开发投资中的占比将有所提高。

房地产开发企业的资产重组将向纵深推进。利润率的下降、宏观调控带来的销售速度放缓以及信贷的收缩将使房地产开发企业的资金压力空前加大,从而形成一个自动淘汰机制。强强联合,还是强弱结合,都是通过进行土地、资金、人力、品牌等资源的整合追求资源利用最大化,达到企业双赢甚至多赢的目标。

大企业转移目标市场将带动东部二、三线城市市场发展。国内一线城市北京、上海、广东、江苏、浙江、山东、福建、辽宁、天津、四川等土地供应量的减少,拿地门槛逐渐提高,地方政府对开发企业的资质与土地出让金的支付条件等都进行了严格的控制,竞争将更加激烈。在此背景下,部分开发企业将转移战线,大力开拓东部二、三线城市市场,并逐渐向全国延伸,从而带动这些城市房地产市场的发展。

2.1万科现行的6+2客户服务步法

图1, 客户服务步法示意图

1.6+2客户服务步法的具体实施。

没有基于客户需求的优质服务和产品, 就无法赢得市场没有互动、没有共赢, 就没有面向未来的客户关系。针对客户在购买房屋过程中的不同心理特点和需求, 万科确定了客户服务步法, 如图1所示。

第一步、温馨牵手。

客户触点:看楼。

客户典型心态:投资价值最大化一一钱要花得值投资风险最小化一一广纳信息、谨慎决策、防止受骗。

核心内容:阳光购楼、提醒风险。

工作要点:说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好居住策划。 具体举措:不利因素公示对公司所属项目对商品房买受人的利益有负面影响的,以书面方式予以告知及说明。投诉渠道展示公司建立了销售现场公示以及向业主发函告知投诉渠道的告知制度, 一旦客户出现投诉, 投诉的情况将以最快的时间和最有效的方式向公司传递。

第二步、喜结连理。

客户触点:比较、落定、签约。

客户典型心态:心态转为被动,有无助感, 易焦虑、急躁防止合同风险。 核心内容:明确条款、信息透明。工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道。

具体举措:致谢函:对成功认购的客户, 第一时间寄发函件, 向客户致谢。 销售服务满意度回访对当月认购的客户进行销售服务满意度的回访,发现问题, 立刻改进。

生日、节日祝福短信在认购客户的生日和重要节日, 寄发祝福短信。

工程进展信息通报将工程进展中的信息, 以短信、邮件及告示的形式, 予以及时迅速通报。

组织提前看房活动组织客户实地参观项目, 让客户了解项目建设情况, 同时请客户对房屋质量状况进行预验收, 以便进行及时整改。

第三步、康密接触。

客户触点:等待。

客户典型心态:憧憬未来美好生活忐忑不安。

核心内容:工地开发、进展通报。工作要点说明楼盘建设进展情况的沟通规划设计的通报工地开放日。

具体举措:交付服务满意度、集中整改满意度回访就客户在交付环节中公司所提供的服务以及交付中集中整改的满意情况进行回访,

第四步、恭迎乔迁。

客户触点:交付、装修、搬迁。

客户典型心态:梦想实现与交楼标准一致, 排除隐患, 装扮个性化家庭。 核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁。

工作要点:说明指引业主验楼收费情况说明, 便捷的入伙手续, 装修建议恭喜乔迁。

具体举措:组织装修讲座对交付后即将装修的客户, 组织与装修相关的专题性讲座, 为客户装修提供参考信息。

第五步、嘘寒问暖。

客户触点:居住。

客户典型心态:我被持续关注;邻里关系、与发展商和物业公司的关系

核心内容:人住3个月居住回访。工作要点说明询问业主需要解决的问题, 主动检查房屋居住质量征询对产品和服务的建议和意见。

具体举措:日常居住体验回访在业主日常居住期间, 针对各种体验服务进行满意度调研。

推广24小时服务热线:推行24小时客户服务热线, 提供一站式便捷服务, 一个电话轻松满足社区居住需求。

第六步、承担责任。

客户触点:居住。

客户典型心态:如果被关注,感到惊喜社区活动居住氛围。

核心内容:居住一年后的质量检查。

工作要点:说明检查五金配件的完好性, 检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性。

具体举措:房修满意度调查对房屋服务是否满意作回访。

房修保修期到期前公示依合同约定对房屋保修即将到期的小区业主做提前告知。

推广项目客户经理制建立项目客户

万科背景调查

经理制, 充分授权, 由项目客户经理全面负责所在项目的客户投诉、接待和处理工作。

+1一路同行。

客户触点:全过程。

客户典型心态:及时有效解决我的问题安全感。

核心内容:持续收集业主反馈信息, 解决客户投诉。工作要点说明通过各种渠道收集业主意见和建议及时答复、解决客户问题, 与客户保持良好的接触与互动。

具体举措:

客户面对面沟通计划公司建立了领导层团队与客户面对面沟通制度,贴近与关注关键顾客, 及时倾听关键顾客的声音, 督促公司各部门采取相关措施满足其需求。

+2四年之约。

客户触点:居住。

客户典型心态:奢望你能做到。

核心内容:交付后年项目改造。工作要点说明对公共部位和设施进行改善结合具体项目开展工作。

具体举措:客户关怀计划公司对交付满一定年限的项目进行公共设施设备、公共景观、绿化的更新改造, 以提升社区居住质量, 改善老业主居住环境, 促进项目保值增值。截至2006年底, 公司已在个项目累计投人约380万元进行项目售后维护。

2.2 6+2客户服务步法的实施意义。

万科公司提出围绕客户购房全生命周期进行客户关系管理的客户服务步法的意义在于将客户的体验和感受作为评价公司工作的重要标准, 使公司的关注点真正落实到客户需求上同时, 通过实施步法, 公司变被动为主动, 致力于顾客满意度的提高。从图1我们还可看出:

1. 步法中每一个步骤的具体工作都由各专业端口具体执行。公司设有客户关系部门, 是步法开展和实施的整体统筹、管理部门, 它并不直接向客户提供产品和服务, 而是通过各专业端口的工作表现, 来实现步法的各项步骤。

2.步法中的每一个步骤都是客户购房全生命周期上的重要节点,客户在每一

个节点上的体验都可能影响到他对其它点的体验和评价。

图2客户服务步法工作思路图

公司针对每一个节点开展具体工作, 由此搭建全程客户体验系统性收集反馈的平台, 并使每个重要节点形成连锁反应, 从而体现步法价值,真正做到与客户“ 一路同行” 见图2所示。

3.1个人对万科CRM战略上的补充意见

1、让CRM成为联接品牌形象与客户体验的闭环行销理念的完美体现。

传统的市场行销强调的是品牌宣传,侧重的是品牌知名度和美誉度,它是把品牌作为一种战略资产,从客户那里发现品牌的只是半圆。

客户体验管理是把客户作为一种战略资产,从客户的行为上发现什么是客户的独特性,从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验,往往是交易导向或者产品导向的,并没有与品牌形成互动,因而也只是半圆。

必须将品牌形象与客户体验相联接,通过跟踪客户行为和交易记录,分析客户行为与市场活动的相关性,进而指导和调整品牌宣传和品牌形象塑造的策略,并通过品牌传播和活动策划,引导客户的品牌体验,最终形成良性的品牌客户关系,实现闭环行销。

万科的客户关系管理战略,应该是这一闭环行销理念的完美体现—通过各种触点与目标客户群进行沟通,建立品牌知名度,激发购买意愿。同时,在各个触点建立信息反馈机制,了解客户意向,收集客户信息,并根据客户在购买过程中所处的不同阶段,提供相应的产品和市场信息,开展相应的市场活动,进而有针对性地进行沟通和销售服务。所有的客户信息反馈到同一个数据库中,每一个客户都有惟一的客户终生档案。随着沟通的逐渐深入,所收集到的客户信息也更为详尽,经过汇总分析、数据挖掘,从而形成对市场、产品、顾客需求以及营销活动和销售体系的充分洞察,进而指导万科的产品规划和市场推广策略的制定。如图1所示。

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